【摘要】市场竞争归根到底是人才的竞争,人才之重,世所共知。一个企业成功的原因很多,但归根到底是人才。“善于育人,善于用人,善于留人”,是一个企业成功的关键与保证。强化人本管理,就是要注重人才资源的开发与利用。为此,作为国有建筑企业要充分注重人才资源开发与利用,摆脱企业在长期计划经济体制下形成的一些不利于人才脱颖而出的模式,改变人力资源中忽视个人作用的重要性及论资排辈的思想,建立一套对人才的选择、培养和利用的客观、有效、科学的机制,发挥他们的积极性、创造性,为企业发展作贡献。

　　随着企业改革的不断深入和企业发展,企业人才的需求越来越感到匮乏,如何加快育人、用人、留住人的步伐是摆在企业管理者和人力资源部门的一个首要问题。为此,笔者就对目前国有中小型建筑企业在对人才培养、启用、保留问题上谈谈自己的看法。

　　1 国有中小型建筑企业人才匮乏的成因

　　总体上讲,国有建筑企业体制单一,机制不活,人际关系复杂,社会包袱沉重,经营成本较高,经济效益差,多数企业仍处在高就业低收入的经营阶段,难以提供令人满意的物质工作条件,所以,在人才竞争中处于劣势地位。其主要表现:

　　(1)企业竞争力薄弱,难以争夺到人才。从历史看,国有建筑企业大部分成立于上世纪五、六十年代,长期受计划经济的影响,缺乏竞争活力。

　　(2)管理体制陈旧,用人模式落后。国有建筑企业传统的管理体制较为封闭,对市场环境变化感受性弱,缺乏一套与国际接轨的科学的人力资源管理机制,更说不上科学有效地规划人力资源了。

　　(3)竞争机制不够灵活,造成人才流失。尽管有的已逐步推行了聘任聘用制度试图以法律契约的用工维系新型用工关系,但由于种种原因,企业仍缺乏真正意义上的用人权。

　　(4)绩效考核不严,激励机制单一,分配机制不活,难以留住人才。目前国有建筑企业的绩效考核制度制定得多,执行的少,考核机制多流于形式。绩效考核缺乏科学性和指标约束,不合理、不公平的现象较普遍。考核与否一个样。工资奖金与职务挂钩,员工主要是依靠职务系数获取报酬,目标考核及责任追究不能实施到位,收入的多少与业绩好坏关系不大,平均主义的“大锅饭”观念虽有所破除,但在员工中依然根深蒂固,使优秀人才的积极性得不到有效发挥。

　　(5)培训滞后,人才知识难以更新。目前,相当一部分国有建筑企业的培训机制弱化,还没有从开发人的能力的角度制定出符合企业未来发展需要的人才培养规划。由于受到怕花钱以及培训出来的人才留不住等问题的制约,使人才培训多为短期行为,人才不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想,个人的价值与企业的经营理念、发展战略不易形成一致,人才的潜质得不到发掘。

　　2 解决国有中小型建筑企业人才匮乏的策略

　　要有培养高素质复合型人才的紧迫感、危机感。在个体操作上打破条条框框,根据企业的实际情况和具体需要,制订和实施人才工程的总体规划和分步骤的实施计划。

　　(1)夯实凝聚人才的土壤,构筑知人善任的机制。国有建筑企业有着较为雄厚的人才储备。留住现有人才,发挥现有人才的聪明才智,是国有施工企业最现实、最明智的人才争夺策略。

　　(2)重视个人价值,量才适用。国有建筑企业要承认劳动者的择业权利,在岗位的设置上有供他们选择的余地,安排上做到岗才相逢、专业对口。在必要的情况下可推选人才内部合理流动办法,更好尊重他们的择业权利和发挥好他们的聪明才智,让人才真正的在企业内部活起来。 　　(3)推崇能力优先。企业要完善竞争机制,严格管理制度,建立岗位设置、任前公示、选聘条件、考察录用、跟踪服务、绩效考核,沟通交流体系;企业班子要敢于破掉人情债、关系网,真正做到唯才是举。对核心层的管理者、项目经理及中层领导设置要注重能力优先和学历要求,要尽力给年轻人才腾位子。

　　(4)强化绩效考核结果。建立绩效考核机制,就是将引进和现有企业各类人才,分类建卡,制订绩效考核等级、考核内容、考核方法、考核结果及交流沟通体系,考核效果人微言轻人才使用的依据。将绩效考核与责、权、利有机的结合。

　　(5)营造企业文化的向心力,做好文化引导。企业各级领导要用先进的文化和自己创造的企业精神,加强对员工的引导,使他们理解企业的发展目标,自己岗位需要的技术水平和专业能力;引导他们既要重视个人价值的实现,又要兼顾国家、集体的整体利益。企业文化是一种氛围、一种理念、一种精神,“文化中存在着力量”。

　　(6)加大人才培训

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