(2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工，在项目部之间，项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件，以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部，不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析，合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

　　(3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料，在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中，为了激励员工绩效的提高，往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是：在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能，其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

　　(4)直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务，包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下，项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些，尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时，项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例，避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

　　(5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时，除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整，还应该根据建筑工程项目施工的特点，对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益，在费用安排时要留有节余，避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期，对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上，以此稳定员工工作情绪，促进项目部整体工作效率的提高。

　　5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

　　项目部建立科学合理的薪酬制度，加强和规范项目部人力资源管理，需要得到上级企业的重视和支持，也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

　　(1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先，项目部作为一个临时性机构，人力资源管理力量相对薄弱，缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员，难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次，企业作为一个相对稳定的经营实体，能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后，项目部以工程项目建设为主要任务，其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作，需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

　　(2)项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中，人力资源管理工作涉及的范围广、内容多，在专职人力资源管理人员比较少的情况下，就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识，还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力，如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

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