主要节点工期是工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程，为满足项目合同工期或业主阶段性工期要求因而制定的，有很强的针对性和明确的目的性。因此，要达到主要节点工期的要求应必须对工程项目中重点(难点)、关键工程和控制工程所需的各种资源配足配齐，按生产计划均衡连续组织实施。由于是主要节点工期要求，它就成为项目管理中的主线条和关键线路，必须随时加以掌握与调整。主要节点工期如期兑现既是项目管理好坏的具体反映也是企业综合实力的体现，项目部必须高度的重视。例如，达陕高速项目主要节点工期要求就是本着这个原则提出来的。这些主要节点工期要求假若有一个节点工期因项目管理不到位、资源配置不够、施工组织错位而无法如期兑现的话那么不仅影响整个项目施工进度，还会加大工程成本。有时为了实现某一主要节点工期，确保整个项目总工期不拖延滞后，就可能成倍加大各种资源的投入才达到目的，无形中工程成本成倍增加，甚至可能会决定项目经营的成败。

　　第三，做好图纸会审和数量清理工作，并与合同工程数量清单对照，找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题，及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计。在进行达陕公路项目策划时，提出了将单价偏低的吴家河2号桥改为高路基，将嵌岩较深的路基挡墙改为桩基挡墙的变更意见，得到设计单位的采纳。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现图纸数量比合同工程量清单少许多，于是策划人员将施工图纸数量与清单数量进一步对照，按设计施工图数量和概算编制办法重新编一次概算，将施工图不足部分，与设计单位交涉，讲明道理要求设计将施工图数量尽量列足或将数量及造价空间增加到桩基地质，地基处理，改建铁路轨料补充、道碴补充，土方调配，以及顶进施工架空既有线防护之中。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现路基地基处理旋喷桩施工图数量比合同清单数量少约20万米，当时xx段路基的咨询图未发，项目部抓住机会及时与设计院交涉将20万米加到了帮宽段既有路基的边坡范围里。这项工作在前期开展设计人员容易接受，有利于今后的施工图检算，也为项目部建好工程数量台账、分包结算台账打下了基础，这项工作还在进行中是一项长期进行而有成效的工作，策划就是要为这项工作找出空间制定目标明确方向。

　　第四，反复比选和优化大型临时设施布置，确定修建规模和标准。大型临时设施布置是根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施，它是保障项目施工生产正常的关键环节。例如，达陕陕高速项目把302省道作为施工的纵向运输的便道，沿线部分段落需要对地方道路进行整修或新修横向便道、便桥约12公里使纵向便道与项目线位相通。铁路交通在项目内有襄渝铁路和万白军用铁路在巴山、官渡及万源有站点可为本工程服务。沿线有大河、后河分布两侧，水源较丰富，水质清无污染，可满足工程用水需要。施工用电则根据施工组织中所配置的人员和机具设备量及施工技术要求来配备的。沿线增设6处临时用电变压器，并配备6处应急发电设备满足工程需要。这种大型临时设施布置充分利用了当地的既有条件和资源，从而既满足工程施工的需要，又降低工程成本。达陕项目便道修建费用控制到300万元以内，与投标相比节约成本约200万元。

　　第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目标成本的准确性，重点从四个方面入手：一是对初步选定的协作队分项目进行招议标，锁定分包工费;二是根据机械设备需用量，调查确定设备的租赁价格和使用时间，从而确定机械费成本;三是要测定好混凝土成本，主要材料成本;四是确定项目管理经费。

　　第六，项目策划还要做好协作队伍选择，做到先签合同后进场。让参加投标的外协队伍察看现场后报出实价，并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从已注册的协作队伍名单中优选挑选。

　　第七，分析业主招标文件和合同文本，根据图纸分析制定二次经营计划。如：达陝项目下坝左线大桥减少5孔、隧道溶洞处理、浆砌片石改混凝土等。制定出具体实施计划，并落实责任人。

　　第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如：强调季度末项目部必须进行经济活动分析，收支查证反映项目经营情况，做到动态控制。外协队伍分包结算必须及时，严格按照局规定的分包工程收方单、结算单办理结算手续。建立分包合同台账、工程数量台账、分包结算台账，确定项目分包合同单价时，要将前期施工的基础和软

上一页  [1] [2] [3] 下一页