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| 克服装饰工程项目管理的“老来苦” |
| 作者:陈桂平 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-24 16:38:59 |
要想克服“老来苦”，首先要解放思想“千万别说不可能”。从前人们一直认为水不能逆流，那是因为还没有发明抽水机，因此，所有的“不可能”也许都是暂时的。
诸葛亮说“谋事在人”，装饰工程项目管理的“谋事”就是要抓好前期策划、过程控制。只要我们提高工作效率，利用目标管理、计划管理、时间管理、习惯管理等方式、方法，基本可以克服装饰工程项目管理“老来苦”。
消灭工程质量“老来苦”
前期策划装饰工程中标后，参与工程管理的项目管理人员，首先要了解招投标文件、合同约定的质量标准、业主要求。深刻理解合同中明确约定的工程竣工验收标准，结合国家、地方、行业规范，制定适合本项目质量要求的管理措施，切实进行分部分项工程技术交底。
组织项目管理人员、施工班组骨干利用投影仪一起解读施工图；结合图纸、施工现场的实际情况，认真做好图纸的深化设计；在图纸得到业主签字确认后，项目管理人员组织班组施工人员参照图纸进行施工现场的1：1排版放线工作，在放线过程中总结图纸与施工现场不相符的问题，商讨施工节点的最佳方案，为后场成品加工提供准确的数据。前期策划的目的是做到管理人员有的放矢，施工班组心中有数。
过程控制结合工程分部分项实际情况，坚持样板工序引路、样板间引路、样板层引路。组织项目管理人员、施工班组对样板工程存在的问题进行认真直观的总结，为大面积施工提供实实在在的质量验收标准，让施工班组了解质量验收规范。只有施工班组能认真管理、施工，达到样板工序的质量验收标准，做到完成一个分部分项工程，项目及时验收一个分部分项工程，才能基本保证工程的质量。
特别需要注意的是石材、木饰面后场成品加工要有专人到厂跟踪验收质量，验收检测合格后编号再发货到现场。另外，注意抓好工程施工过程中的每个分部分项细部收头，做完一处验收一处，扎实抓好成品保护。只要按章做事、按规做事，就可消灭工程质量“老来苦”。
解决工程工期“老来苦”
前期策划施工进度表不是排给业主看的，编排施工进度表要认真分析合同工期的风险。
笔者认为，合同工期就应理解为不可动摇的工程竣工日期，只有项目管理人员认真重视合同工期，合同约定的工期风险才能化解。项目部进场后首先要编制三表：1、施工进度计划控制、施工人员的用工量表；2、兄弟单位施工进度计划配合表；3、材料采购进场时间计划表（也可以1、2、3表单合编）。施工进度计划表的编排首先要结合合同约定工程竣工期倒排进度计划，结合二算对比实际工程量计算分部分项工程施工人员的用工量；如轻钢龙骨吊顶1000平方米，工期10天。一般情况下一个施工人员每天吊顶只能完成3—5平方米，那么必须保证每天的施工人员达到25人以上。
项目部和班组签定合要考虑班组的人员调动能力，根据施工进度计划工期，要求施工班组对作业施工人员组织调配数量计划做出书面承诺。结合图纸、工程量清单材料的用料量编制材料进场计划表；材料进场计划表的编制要充分考需进口材料的采购时间周期。
兄弟配合单位施工进度计划表要申报相关单位，让大家都能重视配合。
过程控制工程项目施工进度控制需全过程动态管理。结合施工进度计划表、材料采购进场计划表、兄弟单位配合施工进度计划表的工期节点完成时间，合理安排施工人员进场时间，加强施工进度计划控制，做样板工序、样板间、样板层的同时要认真做好施工班组施工人员的用工量记录，作好统计，认真分析每个分部分项的用工量，为大面积施工提供数据。只有在施工过程中严格检查督导、合理安排施工班组施工人员的进场时间，工期才不会被耽误。
项目管理过程中对兄弟施工单位的工程配合完成进度计划的时间控制非常重要，要加强检查和督导，一旦发现他们在施工过程中不能按照进度计划表规定的工期节点时间完成任务，影响我们正常施工，就要及时沟通、上报工期签证索赔，化解工程工期风险。
总体来说，化解工期风险的要素为：管理人员严格把关进度计划、保证施工人数、控制材料进场、协调兄弟单位进度。完成上述要素，工期的“老来苦”问题就迎刃而解了。
化解工程结算“老来苦”
前期策划项目部成立后，项目经理要组织项目管理人员认真研究招标文件、合同造价，分析招标文件合同中的结算方式，综合费率、人工单价、违约责任、付款比例、总包配合费、设计费、采保费、检测费、水电[1] [2] 下一页
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