纵观组织变革的历史和发展过程，其结构方式历经直线型、职能型、矩阵型、事业部型等几种模式。事实证明，尽管每种组织结构都有它自身发展的历史背景和存在的社会条件，但其历史进程却呈扁平化发展的趋势。

　　所谓扁平化，就是减少组织层次，缩短决策过程和减少信息传递的时间，让组织权力和决策重心向下转移，信息沟通从纵向转为横向。而在这一过程中，组织的扁平与团队建设是互为补充的。可以说，这种组织结构扁平化的变革已成为当今社会组织降低生产成本，提高运营效率，增强市场竞争力的必由之路。

　　可是，如何实现团队建设与组织结构扁平化的统一呢?目前的研究者只是将目光停留在组织结构扁平化的合理性和迫切性上，而对组织如何实现这种变革却显得束手无策。随着项目管理理论的发展和项目管理实践的丰富，人们寻找出一个实现组织结构扁平化的新思维、新方法和新途径。

　　项目管理与传统企业管理的区别在于：企业管理着重于从整体性和战略性的角度为公司的产品、市场、服务等进行定位，而项目管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略(战术)转化为实实在在的产品或服务。项目管理不仅将企业中典型的项目如新厂房建设、工程项目和产品研发，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动作为项目对待，进而对其实行项目管理。项目管理是所有管理中繁复和精微的管理，它是一种复合型的管理，要求管理者具有多种综合管理的能力和素质。正是因为通过复合管理能将企业经营行为变成利润，作为项目管理的领导者，项目经理就不再是传统意义上的管理者。因此，如要增强团队的战斗力，就需要更多地“激发与引导”。所以，采取项目管理的模式能够大大提升企业管理的执行力，提高企业的运营效率，增强企业的竞争力和抗风险能力。

　　事实上，项目管理已经为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，同时也改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域扩展到复杂性略低、变化迅速、环境较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代，越来越多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中。项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步得到发展和完善，到80年代后期，项目管理已被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。此外，人类日常经验中，特别是随着自动化程度的不断提高，周而复始的重复性活动的范畴不断缩小，一次性的、具有生命周期的、有开始和结束的活动成为常态。于是，专门处理这种变化环境中的一次性、创新性活动的项目管理也越来越广泛地得到应用，从而获得迅猛发展。

　　在组织变革的实践中，组织扁平化和管理团队的出现使部门间的界限更加模糊，而项目管理就是从整体的角度出发处理问题，以形成优势互补。当今许多组织虽然结构上呈现扁平化发展的趋势，但在根本上却没有实现决策重心的下移，或者没有形成一个强有力的管理团队，其根本原因就是没有按照项目管理的思路和方法去安排组织资源和统率项目流程。组织扁平化强调管理团队，项目管理同样注重管理团队。如果只强调管理团队，而没有扁平化或者实行项目管理，管理团队也没无法真正建立。

　　科学的项目管理要求项目经理能整合组织资源和利用系统的方法，负责项目的人力、财务、施工、合同、计划、制造、采购、回款、质量和验收，并在整个项目的生命周期中充当把关人的角色，协调项目干系人之间的关系，为完成一个共同的目标和使命而与团队风雨同舟、荣辱与共。

　　如一个工程类的公司，当组织的结构类型从职能型变革为事业部时，一个投标项目的决策首先要经过公司项目委员会的审查，然后由事业部总经理决定项目的利润和项目成员，其差旅费用的报销要经过公司有关部门和领导的批准，所需要的人才要通过人力资源部的调配，部门总经理相当于项目经理，但又不是项目经理。如果组织结构扁平化后，未能按项目管理的生命周期和作业流程来计划和控制项目的进程，分析项目存在的风险，那么，组织的运营效率和管理效率是无法提高的。如果组织在形式上有了项目管理的框架，而未制定出项目管理的规章制度，或者根本就没有按照项目管理的流程去动作项目，项目经理也是无法发挥作用的。因为，组织扁平化不是形式上的层次减少，而是要实现权力重心的向下转移，也就是管理学中的授权和项目管理学中的项目经理的责权统一。

　　其实，项目管理的的实施过程就是组织流程再造的过程。这个过程不像传统意义上的组织流程再造或者如一些企业进行组织变革时先采取的变革组织机构和人员的增减，而是动态的或者是每个项目都变化的有机活动。从管理学的意

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