项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　王丽娟：项目集管理标准包含5个绩效域：项目集战略一致，项目集收益管理，项目集相关方争取，项目集治理和项目集生命周期管理。在整个项目集期间，5个绩效域彼此交互。前4个绩效域的管理活动贯穿整个项目集生命周期。

　　在我所在的组织内，每个财政年度的下半年开始我们就会规划下一年的数字化战略举措。在此过程中，通过学习和理解公司级的数字化战略和供应链的愿景目标，制定供应链数字化转型的目标、任务和可执行的战略举措，确保和供应链以及公司的战略保持高度一致。

　　在进行优先级排序的过程中，首先考虑的就是该举措是否能支撑供应链和公司的目标，其次是能否为业务运营带来可衡量的价值。每个备选项目(集)在计划/构建阶段会进行细致的商业论证，识别和分析潜在的各项收益和影响，取得所在业务部门领导和财务的共同意见。

　　在取得组织级别的预算审批以后，备选项目(集)要经过供应链治理委员会评审，通过审批才能正式立项。在执行/交付阶段，每个月会举行关口评审或健康检查会议，确保风险可控。关闭之前会进行移交评审，收益相关的流程、文档和责任人移交是最重要的组成部分。关闭之后，我们会定期对实际收益进行追踪，并和商业论证/章程中所记载的计划收益比较，来评价项目(集)的绩效。

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　　项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　王丽娟：近年来联想在数字化转型大潮中勇立潮头，各个业务单元都发起了大大小小的各类项目来贯彻公司的3S战略，供应链也不例外。只不过目前项目管理人员的整体素质仍需要紧跟业务发展的步伐，整个供应链项目管理人员要从关注成果交付过渡到收益交付。应该大力推广PMI项目集管理的理念。

　　我相信国内其他企业或组织也会存在类似的问题，在快速发展的行业环境中项目管理知识体系还没有及时更新。所以在国内推行PMI项目集管理体系前景非常广阔。

　　不过要注意国内和国外的商业环境和文化差异，必要的地方做出适应本土受众的变通和调整。例如有些术语从英文翻译成中文，如果按字面理解会很难区分，只有结合国内环境的场景才能明白真正的含义。

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　　项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　王丽娟：PMI项目集管理体系中对项目集经理能力的要求是知识、经验和领导力。这三个方面缺一不可，基本涵盖了对大型复杂项目管理人才的能力要求。

　　我个人理解，知识包括项目集管理知识和所在行业的基本知识。前者提供系统的方法论来指导整个过程的工作，后者为项目集经理和项目集团队提供共同的语境。

　　经验对项目集经理来说是最宝贵的财富，这是经过了数不清的磨难和跨越了数不清的障碍一天天累积起来的。就好像人们评判一位医生的医术好与坏，主要的依据就是临床经验够不够丰富，绝不是学历的高低或者硬件设施的优劣。

　　而领导力，最核心的应该是人际沟通能力、影响力、分析和决策能力。同样的一件事从不同的人口里表达出来会给听众完全不同的感受。而项目集经理往往是要通过娴熟的沟通技巧，令干系人信服和满意，引导所有人劲儿往一处使。在复杂的项目集环境中，快速准确识别最关键的问题或风险，善用资源，快速响应。

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　　项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的

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