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| 对BOT项目建设管理三要素的几点思考 |
| 作者:陈国容 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-1-17 17:58:17 |
虽然通过招投标，但此时方案不细，概算粗略，很难来综合评定；三是业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化的角度提出要求或疑意；四是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性大，要求出图时间紧，从而影响了优化设计的开展。
b.引入设计监理
优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足当前形势发展的要求，设计监理已成为形势所迫，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自身的单一局面。这对于那种规模巨大或具有数家设计单位的项目值得尝试。但设计监理工作在我国尚未成熟。
单独设立设计部
因目前受国家法律所限制，业主并不能自己直接从事设计工作。对设计工作的控制多通过指挥部的相关部门、专业人员进行（如工程部）。目前一般建设指挥部的相关专业人员事实上大多一直从事施工工作，而设计和施工在专业上还是存在着较大差距的。这种差距往往导致业主的优化设计、控制投资的目标难以完全实现。因此可以考虑在指挥部的部门设置中增加由专业设计人员组成的“设计部”，使设计部能紧跟或者引导设计单位的工作，以更专业的角度更充分地体现业主意志，保证业主的利益，并使这种“体现”、“保证”实现“日常化”、“具体化”、“制度化”。成立设计部应是业主掌控设计这一核心要素的最为有效、可行的措施，这也符合“核心要素企业宜自己直接掌握并应用”这一一般管理原则。
d.强化设计阶段的投资控制
当前在大中型工程项目管理工作中，普遍忽视设计阶段的项目投资控制，往往把控制项目投资放在实施阶段。据有关资料反映，设计阶段影响工程投资的可能性在80％以上，而实施阶段不超过20％。所以在设计阶段，加强对项目的投资控制至关重要，应加强对设计的宏观审查和微观监督，从严把关。
e.建立共同目标
制定项目实施阶段优化设计的奖励办法，使优化设计能成为建设指挥部（设计部）、设计单位、监理单位及施工单位的共同目标。
3 关于监理
业主一般对监理工作实行社会化管理方式，即业主并不将监理单位纳入自己直接的组织体系之内，这也是由于我国目前的法律法规所致，要求监理只能是种社会监理。
对于监理的中心任务，一般的表述是：监理工程师以合同条款、设计文件和技术规范为依据，建立适合本项目的组织系统，执行规定的工作程序、运用合同、组织、技术、经济手段和方法，对工程质量、进度、投资进行全方位、全天候、全过程的监督和管理，使工程在合同规定的工期和费用内完成，并到达设计文件、合同文件及技术规范的规定和质量要求，从而保证业主项目建设总目标的实现。
如上可以看出监理的工作手段、方法和目标等与建设指挥部十分的相似、吻合。实际工作中，建设指挥部的许多目标、事务往往需要通过监理去实施和落实，指挥部没有精力也没有必要去具体地实施每件事务。由于监理工作的重要性及业务的相似性，指挥部在某种程度上可以将监理单位、监理工作理解为指挥部工作职能的延伸和组织结构的延伸；另一方面也应在此理念的指导下，最大程度地利用监理这一社会资源去实现自身的目标。
但在建设管理实践中，指挥部对监理单位的约束、控制手段和方法的有限与监理工作的重要性二者之间存在着矛盾，即指挥部并没有完全有效的约束、控制手段、方法促使监理人员最大程度地服务于业主的建设管理目标。
一般而言，在指挥部和监理单位（建立在合同基础上）的关系中，指挥部处于实际上的主导地位：对监理单位进行月度的计量支付；对其日常工作提出要求、指导、批评或表扬等。也就是指挥部主要通过两方面的手段约束监理单位：一方面是经济手段：月度的计量支付；另一方面是行政性质的手段，当然其中的一些具体方式是有不同程度的合同性质的。前者在监理单位人员到位的情况下基本上不能起到什么约束、激励作用，对业主来说基本不具备管理弹性，这是监理计量以人数这一硬性指数为标准的必然结果（当然建立以监理工作绩效为标准之一的计量办法在操作上存在一定的困难，更重要的是似乎缺乏合同法依据）。而后者所说的手段主要是非正面激励性质的，也就是它主要局限于“不能做什么”、“做不好会有什么后果”，而不能充分激励其为业主利益、按指挥部要求去充分开展工作，即不能促使监理人员观念由知道“不能做什么”向“我愿意（想）做什么”转变。监理人员主要有压力，而没什么动力。
另外从监理单位对其内部人员的控制管理情况也能发现问题。监理单位内部人员目前绝大部分是临时性受聘，组织的高度流动性、分散性和临时性（缺乏组织约束力），导致其组织凝聚力不高度弱化。这样上一页 [1] [2] [3] 下一页
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