2002年下半年，中港四航局第二工程公司新的领导班子决定进行“以资源整合为核心的业务流程再造”，通过业务重组、资源整合、组织结构的调整和运作机制的创新，获得绩效的改善和提高。总体目标是：围绕四航局“争港工第一，创建筑一流”的企业发展战略目标，力争2003年各项经济指标人均水平在中港(集团)二级子公司中排名第一;管理水平、科技应用以及反应能力等达到中港二级子公司的一流水平;三年内建设成为国内外有影响力、竞争力和信誉度的一流港建企业。核心内容为：业务流程重组、组织机构调整、资源高效整合和运行机制创新。

　　一、业务的重新划分及组织机构的调整

　　2002年底，公司领导层带领各业务骨干，着手对公司从投入到产出过程中各类事项和环节进行再分析、确认，并用流程图的方式将其表示出来。然后，通过一系列的对事项分离、确认、废除、整合及事项间关系的重新梳理，将公司的主要业务一一列出，标识为三大类，即：经营业务、管理业务和监督保障业务。各大类业务又根据操作的先后顺序，再分为多个细类业务。如：经营业务分为维护客户关系业务、获取订单业务等;管理业务分为施工管理业务、资源管理业务、综合管理业务等;监督保障业务分为党群业务、监察审计业务、工会业务等。

　　业务分析与确认是一个动态的过程，逐渐由粗到细到准确。公司以顾客为中心、以流程为导向，结合以人为本的思想，经过多次反复审慎的讨论，2003年初，公司初步建立起主要业务流程框架，确立了以赢利为主线的业务构成。

　　为建立以顾客为中心、以流程为导向的组织结构、人员结构和岗位结构，公司组织设计仍为公司本部与项目部两个层次。公司本部定位为业务经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台为资源配置平台，将各专业分公司定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定了基础，以建立一种“公司调配资源，项目部组织生产;公司承担经营风险，项目部控制实操成本;公司为项目提供支持和服务，项目部替公司履行合约”的良性运作机制。

　　新的组织结构与原组织结构主要有以下区别：

　　1.将以职能为中心改为以流程为中心。有了明确的定位，公司便根据各类流程的有机组合，确立各流程的责任部门，如：市场营销由市场部主持，项目施工策划业务由工程部主持，项目核算由QS(公约)部主持，考核分配由人力资源部主持，资源管理由各资产管理部门负责，施工生产则由工程部和项目部共同完成，监察审计由监督部主持，工会后勤业务由工会办主持等。

　　2.以顾客为中心更加关注市场。这次调整将“经营科”改为“市场部”将强调经营业务要关注市场，了解客户的需求，关注重要的大客户，挖掘有潜在价值的客户;强调市场营销业务要注重强化经营基础工作，准确把握市场规律和预测市场发展趋势，利用信息系统及时反馈新老客户变化的要求，真正做到以市场为导向，以清晰的、富有前瞻性的经营战略，带动公司其它各项职能工作协调有序地展开。

　　3.强调“大”工程部概念。调整后的工程部，增加了前期项目施工策划业务，项目筹备阶段、收尾阶段、施工过程重大事项的牵头管理职责，使工程部的功能更加强大。这不仅能对项目部的整个运作过程起到支持、指导、监督和服务的作用，而且规范了项目管理的行为方式，使公司每个项目的管理都能体现公司的综合管理水平。前期着重于工程策划;项目实施阶段着重于动态配置项目资源，监控项目各项计划的执行与效果;收尾阶段着重于组织验收、资源处置和工程结算等。

　　4.加强集中采购。新成立的采购部，囊括了公司的大部分采购业务。采购业务是公司创造价值和减少费用的一项重要业务，通过强化集中采购，规范采购行为，加强谈判技巧，最大限度地降低采购成本;注重建立和培育供方市场，注重培养专业人才，注重引导供方逐渐适应公司的商业方式。从流程来看，采购部只负责采购合同订立，采购职能与物资管理职能分离，使采购更专注于市场，服务于项目。

　　5.注重合同管理和预算管理。设立QS部，专门负责合同的归口管理以及工程项目目标成本预算、资产管理部门费用预算和成本或费用核算管理，建立与施工项目管理相适应的合同风险控制体系、成本和费用核算管理体系。公司各项业务逐步趋向合同化、标准化。工程项目的预算在项目策划阶段即测定出目标成本，是项目成本控制的依据，是风险预警系统，有助于加强事前控制。

　　6.变基层单位为成本/费用预算执行单位。调整前，公司的基层单位有经营职责，

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