天伟大厦工程，位于塘沽繁华的新港路，建筑面积25133平方米，框架结构共计17层，工程造价为1040元/平方米，属同类工程中的低价工程。面对建筑市场竞争激烈，经济运营处于低成本竞争的实际情况，全体项目人员从落实项目经济责任人手，采取预测预控、三算对比的项目管理经济控制法，从而最大限度的实现了该工程降耗增效的可喜效果，同时为探索项目管理的思路、方法和途径积累了一定的经验。

　　一、落实项目经济管理职责，推行精细管理控制法。

　　项目具有一次性特点，是施工企业最小的单元，是成本的中心，是企业效益的支撑点，所以强化项目内部造血功能，优化生产要素的组合势在必行，只有创建项目经济管理新方法，建立以制造成本为核心的项目经济责任制，才能推进项目管理全面上水平。我们项目工地推行的项目经济管理控制法，主要是：落实职责、分解到岗;成本倒算、目标到人;预测预控、动态管理、统计分析、考核奖罚。

　　1.落实职责、分解到岗。

　　首先，在基础与主体施工阶段，项目工地通过学习分公司制定的项目责任成本考核细则，增强了成本核算意识，建立了以项目经理负全责的成本管理小组，依据分公司制定的岗位职能，与项目骨干成员制定了岗位经济责任制，明确了责权利。

　　2.成本倒算、目标到人。

　　在落实项目班子成员经济职责的基础上，我们细化了分公司下达的责任成本，以工地制定的内控成本为项目的经济目标，再由项目经理全面控制、分解到各主管人员，做到了成本倒算、目标到人。方法是：首先依据预算书中的工程量和直接费，结合内部单价，计算出项目责任成本，然后与进度计划、施工预算、技术措施和施工方案相结合，制定出内控成本。内控成本制定的依据是将分公司下达的责任成本后门堵死，在工程施工前以倒排工期的方式，倒算成本，将整个施工过程中工、料、机等费用全部支出，进行干前周密的测算，并对施工中可能出现的问题，预提成本费用和采取相应的节约措施。经过反复研讨论证后，交由项目经理依据岗位责任进行分解、分控，并与他们签订包保合同，进行压力传递。

　　3.预测预控、动态管理。

　　为了确保每个成员“内控成本”目标的实现，我们采用“日小记、周总结、月分析”的作法，建立健全内业台帐的方式进行动态控制，强化了预测预控、动态管理。方法是“我们采用六张表格的形式，每天进行各项经济指标的统计，而且每周进行一次总结归档，每月进行一次综合分析。”

　　4.统计分析、考核奖罚。

　　为确保内控成本的实施，每周进行一次统计分析例会，要求各主责人结合本周的实施情况写出书面

　　分析报告，成本管理小组一起进行具体分析，检查是否超出内控指标，每月进行成本汇总考核，根据分公司制定的责任成本考核细则，按照基础、主体、装修三个部位，由成本员进行成本核算。班子成员按各自分管指标与项目经理制定包保全同，同时每月进行考核，并与月奖金挂钩，年奖金兑现，奖优罚劣，大大激发了全员参与管理的积极性和创造性。

　　二、经济管理与业务管理相结合。

　　在实践中我们体会到项目经济管理工作是一件非常复杂的系统工程，项目经济管理工作必须和技术工作、业务工作相结合，将提高经济运行质量贯穿于技术工作、业务工作全过程，把提高经济效益作为技术、业务工作的最终目标，只有针对不同分部工程制定有效的管控措施，才能在管理过程中获取最大的效益。

　　在工程开工前，我们把经济管理重点放在方案上，对施工方案进行经济优化与决策。打破以往的施工常规。我们首先和联营队伍签订建筑材料一次运输合同，并对中、小型机械采用一次性运输，仅此一项为企业节约近17万元资金。

　　通过以上实例，使我们深深体会到经济管理是一篇大文章，业务管理是一个大课题，经济管理与业务管理相互联系，相互促进是一个有机整体，把二者很好的结合起来是项目管理上水平的关键。

　　三、优选经济方案

　　经过对责任成本及内控成本在这半年中的运行，虽然取得了一定的成绩，但也应看到还有很多不规范的地方，现在我们正在进行装修施工，根据以前的工程来看，装修工程具有不可测性，历来大部分工程的亏损都反映在装修工程中，怎样保住在基础、主体施工中产生的经济效益，不在装修中流失，我们成本管理小组及全体工作人员进行了研讨、分析和总结，公司分公司领导和项目管理科的同志多次到工地与我们一起探讨，从管理角度、技术角度对该工程进行剖析、策划指导，从而开拓了我们的思路。

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