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关闭窗口 参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求，结合矩阵式组织结构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。
项目经理部经理由集团公司竞聘选派，对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由集团和各参建子公司共同选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。项目获得的最终效益可以采用以投资（包括人、财、物的各项投入折合为综合投资）回报等多种形式进行分配。这种管理方式下，项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度，最大限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，从而将大幅提升项目的综合经济效益。
1、减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，其工作的目标是获得项目最大利润，指标是全局性的而非局部的。这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。在一个整体之下，各参建公司既有分工又要配合，通过对项目整体目标的密切合作，互通有无，相互支持，从而大幅提高资源的利用效率。
2、有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30％～50％为材料成本，因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，可以通过对施工所需主要材料进行招标采购，汇小溪为江河，在保证材料质量前提下有效降低材料采购成本。那些不能招标的地材也会因采购量的加大使单价降低。多数项目部对物资集中招标显著提高了企业效益的实践足以证明。
3、可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。
4、可以更为有效的推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制保证效益目标的实现。责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是施工企业降低成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。首先作为责任主体的项目部经理高度重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚以及“把好五关、控制四费”等具体方式和手段综合运用，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程项目的各个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大职工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和职工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力降低成本。而各子公司在独立开展责任成本核算过程中，往往会因主管领导不重视、相关业务人员少，各部门之间难以配合、不能按期责任考核以及奖罚流于形式等多种原因，使责任成本核算变成走过场，甚至有的项目部仍在采取“领导拍脑门”确定单价方式，以经验主义摈弃科学管理。
5、有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。人才是企业发展的基础，拥有人才就拥有了企业的明天。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅要有精通的专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因
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