我们也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，它们的制定基于自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫“关我什么事”。绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。

　　于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗?或许您会说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。

　　不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公司的要求——要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整目标。

　　那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢?

　　解决之道

　　一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。

　　另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工(尤其是关键骨干员工)制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。