当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。
这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。

那么，就这样了么？没有办法了么？作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢？就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢？
1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。
这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。”
2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。
3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力
这种专业能力可以是多种。
如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同；
如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。
项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PMO。因为虽然PMO的权利不如部门经理高，但PMO的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PMO很可能将来成为部门经理的。
掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PMO会做的不错的。很多大公司的PMO实质也是这种情况。

二、矩阵型项目组织下PMO与部门经理的关系
矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三（如果有）总监。
那工程师应该听谁的呢？

这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。

我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PMO与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理汇报。因为公司明确任命了PMO，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。

这个时候部门经理已退居二线，他们做什么？他们做资源提供，技术保障，还有补位。

貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：
1、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责
2、部门经理通常要参与项目成员的考核
有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。无论哪种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工（通常是季度考核）、年度排名以用于调薪。
3、通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM
总经理不会直接调用项目成员，因为会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。

由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。
很显然，这时PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点！

矩阵组织下的PMO对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PMO要学会做人，让内外部客户满意是根本。（作者：郭致星）