5、企业稳定性差中小建筑企业在生产规模、人员配置、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，因此中小建筑企业的稳定性一般来讲比大企业差。不管内部还是外部环境的变化，对中小建筑企业的影响比对大企业的影响大的多。所以对于核心人才而言，在中小建筑企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小建筑企业为了吸引人才，在招聘时不得不实施高薪等承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，核心人才的流失就不足为怪了。

　　6、信任的缺失导致核心人才的流失在中小建筑企业中往往自然而然的通过时间的长短考验一个人对企业的忠诚度。这样一些元老级的人物，不管其水平如何，总是要担任一个比较显要的职务。而这些就导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终往往是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。有时候企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。

　　三、改善我国中小建筑企业核心人才流失现状的对策

　　根据中小建筑企业的特点和核心人才流失的原因，可以考虑以下几个方面的对策。

　　1、提升管理者素质和管理水平，用良好的管理留住人才这点对于中小建筑企业尤为重要。企业家或者高层管理者往往会与核心人才在专业及具体问题上出现分歧，作为企业家和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。企业家或者高层主管应该认识到，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。

　　2、建立公正有效的绩效评价体系，用优厚的待遇挽留人才每个核心人才都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效评价对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言，他们最关注的是绩效评价是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。中小建筑企业可以根据本单位的特点，选择正确的绩效评估方法来建构绩效评价体系。由约瑟。斯坎伦(JosephScanlon)于1937年创立的斯坎伦计划，是一种把员工和公司业绩紧密连在一起的利益分享计划，是集体奖励的成功方法，在中小企业中尤其有效。这一计划的基本原则是：(1)说明(identity)：为强调员工参与，公司的任务或目的必须加以明确说明;(2)能力(competence)：要求达到最高的工作标准和连续的出色表现;(3)参与(participation)：提供一种利用员工的想法，并将其转化为推动生产效率提高的机制;(4)平等(equity)：3种主要持股人——员工、顾客和投资者在分享由这一计划导致生产效率提高而带来的收益时，实现了平等。美国的沃尔玛初建时就采取细分到每个员工的利润分红和员工储蓄账户体系，把一家小企业发展成全球最大的超市连锁集团。

　　3、加强企业文化建设，用有效的凝聚力留住核心人才中小建筑企业应该重视企业文化的建设。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，是一种凝聚力，它使得广大员工牢记企业宗旨，明确奋斗目标，充分发挥积极性、主动性和创造性，为完成各项目标任务而奋力拼搏。有了这种凝聚力，核心人才就有可能感受到和谐宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识，产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才。

　　4、实施无微不致的亲情化管理，用深厚的感情留住核心人才人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为双赢的合作关系。中小建筑企业在待遇、发展空间等方面无法和大企业相比，但由于规模小，管理层次小，因此，企业可以对核心人才实施无微不至的亲情化管理。中小建筑企业可以参考外企的做法。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样，公司员工就可以很方便地干完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们说明这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。

　　四、结束语

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