| 某高层建筑项目感性的经验总结 |
| 作者:未知 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-28 15:24:08 |
项目运作中的问题和教训
1、（范围管理方面）工程定位不准确，涉及功能的重大变更多，给项目管理造成一系列困难
工程开始建设以后，对于某某工程项目项目的用途一直没有明确的定位。最初提出五A级智能化写字楼，设计图纸按照大空间设计。为了实现大空间结构，楼体采用稀柱大跨度布置，采用了预应力梁，核心筒面积大，楼体含钢量达到某kg/㎡，在主体施工过程中施工难度很大。但是在主体结构建造完成以后，某集团公司安排划小分售面积，将楼内大空间以发某新型板材分隔，空调系统、消防系统、建安工程均受到较大影响。
①变更引起工程范围、费用和时间的增加；
对于项目操作来讲，工程发生了重大变更，意味着项目的范围、资金投入、运作时间都要发生变化。然而，我们通常只是在直接办理签证方面考虑到经济效果。对于变更签证引起的相关影响，却缺乏相应的分析和制定对策。
②变更影响不局限于变更本身，由于打破了原设计的整体性，造成的影响是多方面的；
变更是单独出现的，但是其影响却不知是所改变的局部，在后续过程中暴露出很多与变更相关联的问题。
例如，原设计分隔墙体都与幕墙立柱相对应，之间采用节点填充措施进行封堵。而变更后，墙体与幕墙立柱不一定对应。这样，幕墙竖向封堵方式变得非常复杂，幕墙施工单位做不了由于其他单位不愿意做，不得不单独编制施工做法，由其他队伍施工。
再例如：空调工程，原设计塔楼空调管井是按照中央空调设计的。而最终确定的空调方式是分户计量的VRV空调系统。由于系统不同，空调图纸全部作废，造成管井、墙壁上结构预留空调洞口全部作废。在布设竖向管道施工中，空调施工单位不得不将空调管井的水平楼板混凝土几乎全部砸掉。而在管道布设完成以后，管道井的水平封堵又形成了新的难题。由于管道密集，管井狭小，水平封堵非常困难。为了解决这个难题再次耗费了大量的人力物力。
③在进度管理方面，我方与施工单位之间的划分不清责任。
2、（资源管理方面）项目前期开发节奏与现金流不匹配，项目资金短缺，控制困难较大
1）主体工程阶段现金流不到位
某某工程项目开工建设以后，对于项目运作方式上思路不清晰，虽然项目部多次排布现金流计划，但是，由于没有完整的项目操盘思路。资金供应没有整体策划。因此，在工程的主体施工阶段，资金供应十分困难，对施工单位、甲供材供货单位都不能够按照合同约定的节点支付工程款。造成项目运作控制不能按照计划进行。
2）项目里程碑节点没有资源保障
对于一个建设项目，开发计划必须清晰。在策划阶段，应该确定下来几个关键的开发控制节点。在执行阶段，应围绕这些控制节点配置相关的资源，实行不断的纠偏，但是我们却没有做到这一点。
某某工程项目项目，开发计划与结果差异较大。我公司与某总包、某监理公司监理公司的合同节点的约定中可以看出来这种差异。由于没有整体操盘思路，项目的操作没有资金支持，我们被动地依赖合作单位垫付资金运作项目。总包单位施工进展到哪个部位，我们甲供材只能勉强供应到相应的部位，无法进行正常的进度控制。
3、（进度管理方面）关键工序切入点滞后，进度动态管理应变速度较慢；
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