| 某高层建筑项目感性的经验总结 |
| 作者:未知 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-4-28 15:24:08 |
活多样，充分运用技术、管理、组织、经济等措施去实现管理目标。
4、切实执行样板引路制度，是实施质量管理有效途径
1）在工序展开前进行详细的质量交底，使施工人员在样板施工时，能够感受到项目部严格的质量要求。从而统一认识，在思想上统一质量标准。
2）发挥样板的参照作用，在施工过程中不断地参照对比，发现问题随时通知相关单位实施整改。
3）及时总结样板做法，在不同施工单位之间开展质量评比，推广好的施工做法和管理方法，提高质量管理工作的覆盖面。
5、工作分解，沟通，风险预控有效降低了管理风险
项目管理由单纯的对总包单位管理转移到对各分项工程的平行管理。由于我们将后续的分项工程都进行了平行分包，项目部直接面对的施工单位和供货商有二十余家。
在这种承包方式下，总包单位没有直接经济利益，管理主动性差，实现不了真正的总包管理；而监理公司人员素质较差，实现不了真正意义上的“三控、两管、一协调”的项目管理；我们甲方项目部必须充分行使组织和协调的管理职能，才能保证工程有序运转。这是一项非常具有挑战性的工作。如果工序组织不合理，不仅工程进度得不到保障，而且还会连带出现返工损失、分包单位索赔等问题和风险。
面对幕墙工程切入时间严重滞后，工程发生重大变更的现实条件，项目部确立了“风险预控”的指导思想。通过分级控制工程节点，详细划分工作分解结构，充分识别工作接口逻辑关系这三方面工作，实现了对项目运作的控制，最大限度地降低了公司的管理风险。
我们的具体做法是：
①按照专业划分了管理范围，项目部统一召开会议，按照公司指定的开发节点，制定项目内控里程碑节点；
②由各专业工程师带着这些里程碑节点，与所管辖的分包单位进行充分沟通，排布本专业工程的内部工作分解结构和内部时间节点；
③在前两步工作完成的基础之上，项目部组织各专业工程师、监理工程师、总分包单位项目经理共同讨论，识别专业工程之间的工作接口关系。
这种做法我们项目坚持到工程竣工。通过每周的工作例会贯彻实施。工作的计划性与过程动态性之间的矛盾，通过不断的沟通、协调、风险识别而得到化解。例如：幕墙工程是项目后期运作的控制工序。在幕墙玻璃供应出现严重滞后。项目部通过这种工作方法，识别风险的同时，也识别了作业条件。通过沟通协调，组织穿插施工，使空调施工、精装修施工、夜景照明施工、外网施工等工序始终有序运行，没有发生工序混乱，最大限度地消除了负面影响。 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
|
|
| 文章录入：21cpmzhang 责任编辑：21cpmzhang |
| 上一篇文章： 超高层建筑建设问题的探讨
下一篇文章： 建筑施工企业施工阶段项目团队管理之我见 |
| 【字体：小 大】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
 |
网友评论：（只显示最新10条，评论内容只代表网友观点，与本站立场无关!） |
| |
|
