工程项目建设作为系统工程有诸多的制约因素，如项目的费用、进度、质量和信息等，这些因素相互关联。工程公司在总包工程项目的建设中，项目组(部)对项目从设计开始到施工结束的整个过程都将有机地协调各职能部门间的关系，对项目的费用、进度、质量控制和信息等进行综合管理，即为项目的综合控制，可用图1表示。

　　项目的综合控制对工程公司总承包工程建设的顺利进行至关重要。特别是在入世后，我国对外承包工程将会有更多的机遇，国家已把国际工程承包作为外汇创收的支柱，这将有力推动着我国对外承包工程事业的发展。为此，国内的工程公司要参与国际工程市场的竞争，就必需掌握项目综合控制理论以及国际惯用方法。

　　1、项目综合控制的理论推断

　　项目综合控制是为项目目标所定计划进行限制、协调和规范的活动，是贯穿整个项目管理过程的关键活动，而计划与组织功能只有在有效的项目控制下才得以充分发挥。综合控制贯穿于整个项目生命周期，对项目的综合控制进行得越早，项目目标的实现就越有保障;如在计划阶段就考虑控制的标准和控制系统的建立，则实施阶段的控制活动就会顺利得多。

　　项目综合控制的目的即把实施的项目控制在计划要求的允许偏差范围内。在综合控制中，预测和计划应采用适于衡量的方式来表达，衡量的内容应与计划要素相一致，计划以及相应的衡量须按非常接近的时间间隔进行，一旦发现偏差，可有足够的时间、资金或其它资源予以纠正。一般地，一项工程可用的机动裕量(或时差)较少，用来控制它的监督就必须越严。当机动裕量很小时，计划与监控方案必须对较小的工作增量提供信息;当机动裕量充裕时，计划与监控方案应把提供信息的时间间隔适当放长，允许的工作增量也可放宽。因此，在制定项目计划时，必须在时间和资源上给出一定的宽限，亦即应急宽限，其大小视项目的具体情况而定，而应急宽限越大，相应的费用就越高。应急宽限较大时，则在制订计划和监控方案上可相对粗一些，以减少制订计划或监控方案的费用，实际监控也可减至最低限度。这种情况下，项目控制经理可以待每项工作都完成后再去检查其执行情况，如未完成，则这项工作可以返工(因在这种极端情况下，应急宽限非常充裕)。在这种事后控制(有充足的应急宽限)方法中，可先不考虑应急措施，对监控来说代价很小。一旦需要采取补救，则往往导致项目在时间和费用上的支出超出可支付的能力，因而对于应急宽限来说，代价将非常昂贵。另一种极端情况是，监控方案制定得全面深入，计划执行中的各种偏差几乎可以随时发现并及时纠正，这种连续监控(无应急宽限)方法需耗费相当的人力物力，监控费用较高。

　　将事后控制和连续监控加以折衷可以避免出现两种代价昂贵的极端情况。监控方案的质量应作为可利用应急宽限的函数而变化，则必然存在一个监控与应急宽限的最佳交点，使项目的控制费用最省，其中监控费用和应急费用及其总和均被表示为在满足项目目标、进度和预算要求的某一给定的置信水平上。控制的过程即纠正误差的过程，项目控制得再好亦难保证项目就一定成功。因为偶然事件有时是不可避免的，且不可预测。项目控制只能将项目成功的可能性提高到一定置信水平上。

　　对于项目实施过程来说，需要计划并加以控制的主要内容是进度控制、费用控制、质量保证/控制和信息管理。这些组成部分之间是相互关联的，其中一项变化将会引起其它项的变化。低的费用与高的质量本身是矛盾的，压缩进度不一定能使成本相应最低。在项目的初始阶段，必须首先确立合同目标和执行重点，项目控制必须与业主及合同的目标相一致。质量保证/控制应在公司的组织机构、采用的方法、程序和标准中得以体现和适时进行监控。优良的技术则通过项目执行全过程中的审查、校核和检验得以实现。在以往的项目中得到的专业知识和经验，运用于后续的项目之中，这样便能提高质量。

　　进度和资源控制是综合项目控制的主要目标。在项目执行中首先要考虑完成进度;资源可用金额、人工时或实物数量来表示，但必须控制在预算内，而且要满足进度的要求。信息管理对于有效的项目实施是极其重要的，完整的管理系统和程序能够促进项目管理中的信息传递、数据验证和正确有序的信息流。在工程公司管理部门、业主及项目经理的共同参与下，整个控制过程，即计划-检查-修正的过程，可分为工程设计、采购、施工三个阶段在公司总部与现场之间相结合进行。

　　财务控制是费用控制的手段，目的是达到平衡。上述工作均涉及工作量、工作效率、人工时和计划的问题，每月完成的工作量与整项工作的计划工作量之比就是进度。费用控制与进度控制必须是一个综合概念，没有这种综合，控制就不会成功。

　　2、项目综合控制的工具和方法

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