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| 专访：中国寰球工程公司项目管理部总监 吴年发 |
| 作者:佚名 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2009-2-9 11:29:32 |
如张家港的聚甲醛等，基本上都是小型项目，合同额都不大。
整个九十年代及20世纪初，在没有大财团支持的情况下，我们基本上做的都是小型EPC项目，也就几千万美金的合同额，没有大型的，一路走来都是这样。在加入中石油集后，这种情况才发生了改变，有集团的强大支持，就解决了项目来源与融资渠道的问题，我们的业务也就开始扩展，因为融资渠道我们本来就有，所以最主要的还是项目来源的变化，首先集团公司会有很多项目让我们去做；其次，在集团公司的背景下，我们的市场影响力也就提高了，业主认为我们有了更强的风险承担能力，所以自己也承揽了一些项目，而且项目的规模也开始不断扩大。可以说这几年来在中石油背景下，寰球公司得到了长足的发展。
项目管理者联盟：吴总，寰球公司从设计院转型为工程公司，业务也相应的从以设计为主转变为以EPC总承包为主，那么，在这个过程中公司组织结构做了哪些调整，来适应这种变化？ 目前的公司的组织架构是什么样的？
吴年发：寰球公司刚开始进入EPC市场时，有一大半项目是跟国外工程公司合作，很多方面在不断学习西方公司的做法，所以公司一开始就没有经历过弱矩阵，而是直接就进入强矩阵模式，并一直按强矩阵模式来走。
在公司转型的过程中，组织结构也在不断的变化，我们原来的结构是设计部门的划分，现在设计只是其中一部分，在传统部门基础上又增加了项目管理部、项目控制部、施工部、采购部等多个部门，这些都是为了适应项目的要求。比如“项目管理部”，原名称为“项目经理部”，其原来只是负责项目经理的培养与项目操作的规范化指导，从不介入与协调具体的项目。后来随着业务的发展与膨胀，出现了资源紧张的情况，于是项目之间开始互相争夺资源，这时就需要有一个机构来进行协调，甚至介入到具体工程项目运行中去，所以“项目经理部”便多了一个协调的功能，并更名为“项目管理部”。
除了项目管理部，我们还有一个项目控制部，从组织结构上来说，二者是平行关系，在组建项目团队时，这个部门出的人叫控制经理，他主要是对项目的进度、费用等进行计划编制及监控，协助项目经理随时掌握项目的进程和项目的费用变化，为项目经理的决策提供事实依据。
另外我们还突出一个文控部，因为随着EPC的开始，文件控制成为非常重要的一个问题，所以我们单独成立这样一个部门，而没有列入项目管理部。目前只要是项目上发生的任何一个函件，他都必需负责。
项目管理者联盟：我想有一个问题是寰球公司必须面对的，原来你们做设计，现在做EPC总承包，所以就必须协调工程单位，那么你们在这方面有没有什么经验？
吴年发：这个应该说不是很大的问题，因为国内施工队伍相对来说比较多，力量比较大，而且施工工作又在项目的末端上，对项目进程的控制力度不大，对整个项目的成本带来的变化因素也很小。也就是说，越是在前端，对项目的影响也就越大。当然，如果换一个工程项目，也许就是以施工为主导了，设计这个时候就不占主导地位。关键就是这个项目的难度在哪里决定了谁来做EPC比较合适的问题，如果这个项目的难度在前端，那么肯定是前端来做EPC比较合适，如果难度在后端，那么就应该后端来做EPC。
项目管理者联盟：业主选择工程公司的原因有很多，比如说工程公司的技术能力比较强、或者项目管理能力比较强等，您认为业主之所以选择寰球公司，是取决与寰球公司哪方面的优势？
吴年发：每个公司都有自己的核心竞争力，目前来说，我认为像寰球公司这样的企业，做好项目是因为有强大的技术力量，跟项目管理也有关系，但关系不是很大，我个人认为是这样的。业主相信你，是因为你有强大的技术力量，在此基础上才看重你的项目管理能力，而不是说你在项目管理能力基础上再有一点技术，从项目管理与技术能力这两点来考虑，业主可能考虑技术能力更多一点，项目管理只占了一小部分，这是一个比例问题，但不能把他们切割开，不能说只有技术而没有项目管理能力，或者说只有项目管理能力而没有技术能力。寰球公司原来是设计院转型而来，拥有足够的技术人才储备，技术力量强大，可以说这是我们的一个明显优势。
如果寰球公司没有技术，只剩下项目管理，我相信不会有今天，这是我个人看法。比方说我们跟恩菲合作上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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