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| 专访：中国寰球工程公司项目管理部总监 吴年发 |
| 作者:佚名 |
来源:项目管理者联盟 |
点击量: |
发布时间:2009-2-9 11:29:32 |
旦风险来了，可能就是措手不及。当然，项目规模的不同对项目经理能力的要求也就不同，这里有三个问题：领导力、管理能力和技术能力。项目越大人员越多，技术能力就越弱化，而项目越小技术能力就越重要，甚至你没有领导能力都可以。
项目管理者联盟：我们前期看到一个寰球的新闻，说项目管理部的指导下，开了一个《项目经理手册》的编制会议，您能介绍一下这个手册的内容与编制情况吗？公司还有没有其他的相关规章制度？
吴年发：因为现在随着项目业务量的扩展，项目管理人员也变得参差不齐，虽然说培训是一个有效的方法，但项目经理更需要的是实干，是能力而不是知识，能力不是培训出来的，是在工程中锻炼出来的。基于这方面的考虑，我们想给项目经理如何提供一个便捷的项目管理流程，让他能快速了解（或者说便于查询）在执行项目的过程中某阶段应该做哪些事，这相当于公司的法规要求，在某些方面给项目经理提供一些建议和方法。因为中国的所有规章制度都是以文件的形式发放的，目录比较乱也比较凌散，所我们试图把他缕出来，并结合公司的流程及一些教科书上的基本的要求，整理成册，让项目经理可以随时的翻阅。就是出于这个目的，编制这个《项目经理手册》的。这本手册今后将成为公司项目开展的核心文件，项目经理必须遵守，但所谓遵守，只是说流程上的遵守，我们要求的东西必需遵守，至于具体操作，那则是项目经理自己的事。
目前这本手册刚编制一个大纲，把要目列了进去，还没有完全细化。
公司其他的制度有很多，比方财务制度、人事制度、质量安全管理制度等。现在我们考虑的问题是，公司的管理制度是从各个职能口上单向思维来作出要求的，那么在我们的工作当中，实际上每一项活动是一个业务流程，不能把制度与业务流程做切割，应该在业务流程中体现出公司的制度要求来，就是基于这样的考虑，想把公司的制度列入到作业流程当中去，比方说财务制度，采购订单的发放与财务有关，采购程序中应该把财务的要求一块搁进来，写出一个采购的流程，如果这样，一看流程你就下一步往哪走。就是说应该把公司的制度纳入到我们的业务流程当中去。
项目管理者联盟：吴总，在寰球公司的组织结构中有项目管理公司这么一个公司，而且贵公司网站的新闻上也特别强调了这个项目管理公司，那么，当时成立这个公司是出于什么样的考虑？
吴年发：主要是这样的，因为国家一个制度的制定必然会带来很多的不同的应对措施，从工程界本身的说法来讲就是：如果你做PMC公司，就不能做EPC总承包公司。因为首先做管理就必需要有钱；其次在工程建设中，PMC管理和EPC管理的出发点也是不一样。EPC实际是以利润为中心的，PMC是如何规范合理地运行一个项目，只是考虑项目运行的质量、程序方面的问题，并不对利润负责。在公司里边对人力资源的需求，尤其PMC更需要高端人才，这样会对资源的争夺比较厉害，单独成立一个项目管理公司以后，就划清了各方面的职责，让各方尽量去找合适的人加入组织。
目前该公司的进展情况还可以。这个项目管理公司是不能和寰球参与到同一个项目中去，他需要自己去开拓市场，因为在中国的PMC市场，大多数还是采取联合管理模式的，项目管理公司更多的是出人员，当然这是以合同为基准的，但这个业务流程，是一个今后的发展方向。从世界的工程发展方向及世界的高端工程公司来看，EPC已经不流行了，他的风险太大，国际工程市场的行情不停的在变化，物价上涨，政策风险……，所以做EPC的国外工程公司现在越来越少，只有在一个政策物价比较稳定的地方才能做EPC，否则的话市场风险太大，政府的一纸号令就可以把你苦心经营的市场给毁掉。目前做PMC还是一个高端市场，现在要做的是逐步赢得业主的信任。
项目管理者联盟：目前国内市场对EPC的认识是怎样的，业主选择EPC主要是出于什么考虑？
吴年发：EPC的模式各种各样，如果我们把整个项目的运行周期作为一个完整的生命链的话，那么必然要划分不同的阶段，在项目决策阶段，就是机会研究阶段（国内目前叫项目前期）。实际上在国外有一个项目定义阶段，这个项目到底定义成一个什么样的项目，对于业主来说，这个时候就会发现：这个项目要花多少钱？心中有谱没谱？前面有没有类似的项目可以参照？有可能心中没数，那么还要继续深化，一直深化到你认为业主对这个EPC有把握了。
其实业主考虑最多的是费用的报价问题，现在流行的是转化型的EPC，就是先做EPC，然后根据项目的进展，到一定的时间大家确定工作量，确定费用问题了，这时候在签EPC合约，风险大家共担，这时的问题只是说这个风险点在什么地方开始确认。如果业主不做上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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