从企业管理特别是从项目管理的现状看，大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制，对如何加强成本管理却尚未形成一套行之有效的方法。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约(如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等)，这些动态的甚至强制性的压力，使上述三方面基本能够受控。而对于成本管理，由于纯属企业和项目部的内部管理问题，因此，相对较为薄弱。

　　1、工程项目成本管理中存在的主要问题

　　1.1工程项目成本核算体系不完善

　　目前，多数工程项目成本核算工作不系统、不完整，有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意?

　　1.2在认识上存在误区

　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，管理的主体是施工组织和直接生产人员，有些企业以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。例如施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，会导致窝工现象而造成人工费的浪费;材料管理人员现场数据不精确，会导致材料二次搬运费的增加;技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大?

　　1.3缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制

　　有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失?

　　1.4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

　　施工企业习惯于强调工程质量，对工程成本不关心，造成工程质量虽然有了提高，但增加了质量成本，企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益，忽视质量，因质量上不去，增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本?

　　2、完善工程项目成本管理的措施

　　2.1建立健全的成本核算体系

　　2.1.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账

　　成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定，应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象，对规模较大、而且有不同施工单位施工的单项工程，可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程，以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账?

　　2.1.2正确设置和使用成本核算科目

　　为了正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时，应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队，使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用。应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目，贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出”等科目的成本或费用。“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位，为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出?

　　2.1.3建立合理的项目工程成本核算程序

　　对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用，区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用，在各个成本核算对象之间合理分配?

　　2.2施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区

　　为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区?

　　2.3建立规范的责权利相结合的成本管理体制

　　分清管理层次，明确考核指标。根据施工企业的规模大小，决定管理层次的多少。小企业一般项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。小企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。大企业除上述管理层次外，公司还对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目

[1] [2] 下一页