学习的提升在于深刻理解战略一致性。不得不说国内有些企业谈到战略时都滔滔不绝，战略路线图、五年规划如数家珍。认为写在纸上照着实施就是战略一致性。但PgMP所教的战略一致性是个动态的、持续的、重复性的工作。战略制定是依赖于当时的环境分析和对未来的预测，而环境是不断变化的，未来的趋势也随着环境的变化而改变的。当环境发生变化了，如何继续保持战略一致性，对决策者是个很大的挑战。很多项目或项目集的战略改变，多数发生在最高决策者更替时，而根据企业战略的变化而进行调整的情况不多。当然有些企业的公司战略一旦制定了，也不会根据环境变化而及时修订的，在此就不深表。保持战略一致性，知易行难。因为不同层次的管理人员，由于不同的战略思维以及所处不同的战略高度，很难保持一致性。如同前面登山的那个例子，处在半山腰和站在山巅的人，所看到的都不一样，此时对于战略的理解都不一样。所以站在山巅的要尽力帮忙处在半山腰的往上，处在半山腰的要努力去向山巅迈进，趋于一致。

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

　　朱碧霄：国内不少企业对于项目集与项目、大型项目、项目群等概念不做区分，都统称项目，多数是以时间长短或投资多寡来简单区分项目和大型项目(项目群也被认为是大型项目)。而学过PgMP的都知道PMI对项目、项目集、项目组合的定义，三者的区别，各自关注点有何不同。项目集至始至终都关注的是收益，一切都是围绕收益实现所展开的，其组件都是有关联性的。项目关注的是可交付成果，符合范围、成本、进度下的可交付成果，但这并不一定能带来预期的收益。项目群或者说项目组合关注的是组织战略及组织资源的合理分配，其组件之间不一定有关联性。大型项目的称谓，主要看是如何界定“大”，是以投资投入来界定、是以时间跨度来界定、还是以工作范围繁冗来界定等。在国内不少企业，项目、项目集、项目群都可被称作大型项目。

　　区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义在于，作为管理者能明确自己的关注点应该在哪里，是可交付成果、收益实现、还是组织战略和组织资源。如此这般，给自己的管理格局进行定位，管理上才能有所侧重，不会迷失方向，避免进亦忧，退亦忧的两难处境。正所谓不在其位不谋其政，不该你操心考虑的就不要过多牵扯。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　朱碧霄：项目集管理的核心在于PMI定义的五个绩效域：战略一致性、收益管理、干系人争取、项目集治理、项目集生命周期管理。关注这五个绩效域的最终目的是为了实现预期收益。收益是动态的指标，虽然在收益识别时，我们把它当成静态的指标去分析，但管理过程中收益是会变化的，是动态的，这也意味着收益识别是个持续性的动作，不是一劳永逸的。而有效执行项目集管理的五个绩效域，防止收益在实现过程中发生重大偏差，就如同孙猴子再能蹦跶，也翻不出如来的五指，一切尽在掌控。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　朱碧霄：项目集关注的是收益(benefit)，不管哪种管理方法和流程，都要围绕项目集的收益展开，套用句俗话 “天下熙熙皆为

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