战略合作伙伴关系的配对和形成可以在：

　　(1)总承包商与投资者之间形成

　　一个大型的物业发展项目 (尤其是大型商业项目和基建项目, 建造费占去总成本的一半或以上, 由于这些项目规模大、施工技术要求高, 必须由管理水平高、施工技术强、人才质量佳、社会信誉好的大型建筑企业去承担, 以保证项目质量, 增强投资效益。为了增加竞争实力, 投资者一般在事前选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时候, 政府推出一项大型的发展计划, 由于资金投入很大 (数十亿元或上百亿元), 考虑建成后的经营管理问题, 出于分散投资风险和经营风险的质量, 政府会邀请策略投资者共同发展这个项目甚至发展完成以后经营这个项目。政府在邀请文件中会要求投资者事先选定一个建筑公司作为总承包商, 这个总承包商必须经政府同意和确认。一些大型建筑企业把获得这种大型建设项目的总承包作为主要的竞争目标,以优惠条件去寻找和说服投资者事前组成战略联盟。在经过各方的互相对比选择之后, 组成战略联盟共同参与竞争。例如：香港“太古集团”在金钟发展的“太古广场(1-3期)”在鱼则 鱼涌 (Causeway Bay) 发展的太古坊等项目以“金门建筑”组成合作伙伴并作为总承包商,“新世界”为首的财团发展的香港会议展览一期和二期联合总承包商“协兴建筑”组成合作伙伴。

　　(2) 总承包商之间形成

　　对一些大型和特大型工程项目, 往往任何一家大型建筑财团都难以单独承接到。主要是由于这样的项目流动资金占用量大, 专业技术的类型多, 经营风险大, 对专业人才不但要求高, 而且需要量也很大。于是一些大型建筑财团, 按优势互补和双方自愿的原则组成战略联盟, 在一个比较长的时期共同竞投一些特大型项目。例如,20 世纪 90 年代, 香港推出机场核心工程计划, 其中仅大型土木工程总投资额就达 1200 亿港元以上。这些项目中以抽砂填海为主要内容的大型海事工程所占的比例很大, 而当时世界上只有荷兰的三至四家海事工程公司具有承担这些海事工程的能力。于是, 一些建筑财团就分别同这些公司进行战略联营参与项目竞争。国际上, 著名的建筑财团之间彼此组成联营体去共同竞投工程项目是一种常见的做法。

　　(3) 总承包商与专业公司之间形成

　　由于建筑市场的波动和社会资源的变化, 在不同的时期, 建筑市场对社会资源需求量也会相应发生变化和波动, 就形成在一个时期, 对某些专业技术, 建筑材料, 机械设备, 专门人才的需求量过分集中和紧俏, 扯高经营成本和管理成本。在这种形势下, 一些大型建筑财团就寻找一些当时紧俏行业和资源组成战略联盟, 增强竞争优势去参与市场竞争, 以期达到理想的结果和目标。例如, 在 1996-2004 年,“香港九广铁路公司”先后推出西部铁路工程和马鞍山铁路工程项目, 这些工程的基础工程 90% 以上的设计是钻孔桩 (Bored Pile), 而且这部分的费用占去工程总价的 20%-50%, 在香港建筑市场上这方面的资源和专业公司需求量一时间缺口达 2-3 倍, 造价一时飘升。于是, 促成了香港本地的一些大型建筑财团与本地或外地的一些基础公司组成战略联营体, 去参与市场竞争。1998 年, 香港政府推出积极进取的房屋政策, 提出每年建造公屋 8.5 万个住宅单位的宏大目标, 而这些公屋的设计主体结构均为预制钢筋混凝土外墙 (Pre-cast Concrete Facade Wall)、楼梯, 由现场组装并现场由混凝土浇注接口的办法。一时间专门生产预制钢筋混凝土构件的工厂和专业公司又成热门行业, 价格按几倍的幅度上升, 于是香港本地的一些大型建筑财团, 又用各种方式同这些专业公司组成战略联营, 以增强自身的竞争力。

　　2. 策略型

　　甲方 (投资人) 如果是政府时, 项目投资花用的是纳税人的钱, 所以政府在决策过程中必须严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则。必须通过公开招标的方式确定总承包商, 而执行合约的过程往往也相对硬性和机械。在这种情况下, 甲、乙双方合作伙伴关系的建立, 只能采用策略型合作伙伴关系。

　　策略型合作伙伴关系就是合约签订以后, 为改善甲、乙双方之间没完没了的争拗 (索赔) 和彼此间的对抗气氛, 而建立的一种强制性沟通方法。由共同聘请的协调人 (Facilitator) 安排召开一个高层参与的非正式会议, 确立双方认同的需沟

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