区分这些项目、大项目和项目集在工作中的指导意义还是比较大的。就单个项目的项目经理来说，在公司体系中看到的更多是一个交付的角色，如果你是项目集经理肯定得站到公司的战略一致性上，也就是说你需要考虑的是公司业务的主航道，做这些事情更多的是对公司收益的支撑、公司的商业论证上的价值体现。那么像东软或者其它的建筑类、工厂类的公司，他们的项目更多的是以大项目的形式存在的，中国有个记录片叫《中国的大型项目》，具体来看大项目其实也可以看成是项目集，比如说像港珠澳大桥，它里面的每一段都是超大型项目下面的一个大型项目，我觉得大型项目可以借鉴项目集的管理框架和方法来管理，但是大项目从管理的框架上来说现在也没有一个相对详细的定义，我觉得是因为不同行业的公司对大项目的定义也是不一样的。比如说在东软我是从项目的规模上定义大项目的，这和项目集的观点来说有不一样的地方。我觉得项目集突出的提出了战略一致性，他们有和大项目不一样的地方，当然还要从财务的支撑管理、财务框架的管理来看，所以项目集是从更聚焦、治理框架更完善，支持过程更强大的角度来考虑的。

　　再从项目集在中国的落地角度来考虑，我觉得就像我上面表达的这些。尤其项目集和大项目以及项目群的关系考虑，在中国(我相信在澳洲、在日本、在美国也一样)真正大家在做项目的时候不一定完全是以一个项目集的形态存在的，可能是以一个大项目存在的，甚至以项目群的形态存在的，所以我觉得项目集在这种形态下的落地是需要辩证的借鉴，也就是说要充分发挥项目集标准在这种形态的项目的落地和实施，并有所筛选的去执行会更好一些。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　张建才：我觉得项目集管理的核心理念首先就是战略一致性，就是要保证整个项目集一定是在主业务航道上。第二个是通过关联产生的收益，在项目集里有多个子项目或者子项目集的时候需要把项目边界进行模糊化，尽管来说有子项目或者子项目集，从项目集中的多个项目关系图中也可以看到它是希望在更大的一个框架下把项目的边界进行模糊化。模糊化的目的是为公司的战略执行以及更大的收益进行服务的，我觉得在这块表现的是非常深刻的。当然还有就是项目的治理结构，因为每个公司在项目上都有自己的治理结构，就项目集来说不管公司层的治理结构还是项目集本身的治理结构其实都提出了一套非常好的想法和理念，我们还需要真正的考虑到项目集里面的权利，权利为谁所有，利益为谁所占有和分享，这是项目集管理很重要的一点从开篇就强调了这些内容。

　　其他的像干系人争取管理、项目生命周期管理，这些内容也是非常好的，比如说干系人争取用的词是engagement，我们都知道干系人管理是非常困难的，所以在PMP里提的是干系人的期望管理，但是在PgMP里面你会发现说到的是干系人的争取管理，争取这个词用得就非常有意思，其实我们看到了争取比管理好像降了一级，我专门查了一下英文的原意，engagement其实是类似于签订婚约的概念，也就是说我们和客户其实也应该建立婚约关系，尽管有很多争吵但是我们都在一条船上，我们希望为共同的目标努力奋斗，通过项目集选用词的斟酌，通过五大绩效域其实更能看清楚我们在执行一个项目集的时候，怎么能把项目集在公司的主航道上更有序进行计划、控制和交付并产生收益。当然还有项目生命周期管理，比如提到财务框架的概念，整个理念级别都会比较高，项目集经理需要站到一个更高更广泛的角度从公司的层面去思考问题，比如你需要从公司的财务部、经营部、采购部，甚至说人力部门等等来考虑问题。

　　六、项目管理者联盟：您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　张建才：战略一致性的战略视角是从下到上的，业务单元做的事情要和集团的战略保持一致，真正从一个完整的角度来看我们需要考虑的是战略分解，比如说东软集团的PMO其实也承担了这部分工作，公司会提出自己的三年中计的战略目标，我们需要从上到下进行战略分解，这些就体现到每年的商业计划以及经营计划中。计划制定之后再往下分解我们会有月度计划，公司PMO会在战略分解上和业务单元的发展方向在主航道上做到尽可能的匹配。业务

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