收益交付是benefit，当时记得林老师给我们讲benefit印象最深的一个概念就是output输出和outcome成果，接下来benefits才能产生value价值。所以对收益需要从概念上去认真的梳理，我们不能仅仅看到output和outcome只要活干完就OK了，就是说领导交给我的任务到时间节点花这么多钱把它完成了，这也是普遍的项目经理的想法，因为项目里面更多看到的是质量、时间以及成本，那么在项目集里看到的更多的是收益，那么收益又可以有多方面的理解，比如说大家都会看到的给公司挣了多少钱，还有比如说市场的占有率、和客户达到了战略合作的一个角色、打击了竞争对手等等，这些都可以看成是收益。收益实际上是为公司的战略进行服务的，也是为公司的愿景和使命服务的。收益还有另一个观点就是收益也应该是双赢的，一方面促进了公司战略的达成、保证了业务的增长，同时也确实为客户带来了收益和价值。

　　治理建设更多的是一个框架性、流程性和管理性的工作。我觉得治理建设也是企业成熟度很重要的标准，比如说像IT行业可能会有很多标准，比如说以前的外包行业会有CMMI，我理解的CMMI也是一个治理框架，就是说在公司业务发展的不同阶段其实标准是需要不停的变化的，所以治理建设本身需要一定可塑性和适应性，就是说不是一套治理框架可以覆盖多个业务形态，一套治理框架覆盖多年的业务发展是不太可能的，所以治理建设是与时俱进的，尤其是现在面临的是一个VUCA时代，就是说是易变不确定也是复杂的模糊的时代，在这种情况下治理建设更需要与时俱进，当然从公司和项目集这两个层面来说公司还是应该高屋建瓴的提出关键性的治理框架，项目集更多的还是执行层的治理框架的建设。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　张建才：我大概两年前牵头提出了公司的项目集管理办法，现在来看这套管理办法还是有很多需要改进的地方，因为是我在PgMP认证之前自学并结合自己的经验做的这套管理办法，当然在系统支撑型的PMIS项目信息管理系统我们也基本上建设成型了。目前系统上大概有三百左右的项目集在执行，同时分布在东软集团的多个业务单元，如果现在结合五大绩效域来看确实还有很多需要完善的地方，但是中间也有些亮点，最大的亮点是收益管理这块，我结合东软项目的过程数据创造性的定义了很多公式，可以看到项目集里多个项目收益的变化趋势，这是东软集团项目集建设的现状，当然我们目前还在逐步完善中，尤其在结合财务框架做一些探索性的工作，正在稳步推进过程中。

　　项目集管理在中国企业的应用前景其实在前边我大概谈了一些个人的想法，首先项目集管理是非常好的，它的前景我相信也是非常广阔的。项目集管理毕竟提的是整个管理框架性的东西，它覆盖多个行业的项目形态，所以其实真正往下推的时候还是会有很多的比较麻烦的地方，尤其是有指导性和可借鉴的经验目前是非常缺失的，比如说项目集和大项目、和项目群之间的关系，我们怎么更好地来理清这些内容，我们完全照搬那肯定不太合适，但是很多想法我觉得确实应该是可以借鉴的，比如说战略一致性，从战略分解和战略一致性考虑会更好一些;治理结构是公司的治理结构或者项目集治理结构，这是管理的成熟度的问题，当然PgMP毕竟是美国人制定的，如果我们项目集管理做的比较好的话，和国际相关的业务合作的时候也会有一个非常好的基础和交流的共同语言，其实这些都是发展PgMP的好处。项目集管理在具体落地的时候确实会有些具体的结合业务形态的困难，比如有的时候可参照物比较少，可执行的逻辑比较少，这些是目前的困难。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　张建才：《项目集管理标准》的第四附录里谈了很多的素质和能力要求，第一感觉会比较繁杂，仔细看看可能都需要，但是再仔细看你会发现很多能力要求其实是比较模糊的，就像PgMP的标准是框架性的，我相信对项目集经理的能力要求也是框架性的，其实要深究的话项目集经理甚至说公司要结合自己的业务形态的需要进行综合判断。比如说有些类似于像领导力、影响力这方面的要求

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